Moderator: Gibt es jemanden, der bessere Managementpläne für das Unternehmen hat?

Herr Sun: Im Zuge der Branchenveränderung haben wir ein Modell entwickelt, das als Spaltungsmodell bezeichnet wird. 2006 haben wir den ersten Anteilseigner vorgestellt. Damals erfüllten fünf bis sechs Leute bei Fengyuan die Bedingungen, aber die anderen wollten nicht eingreifen. Ich habe mich damit begnügt, meine eigene Arbeit zu erledigen. Ein Jahr lang. Die Leistung stieg langsam an und die Gewinne wurden immer höher. Wenn ich mir die anderen ansehe, bereue ich, damals keine Aktien gekauft zu haben. Als Shandong Kingoro gegründet wurde, kauften sieben hochrangige Manager Aktien des Unternehmens. Das erste Jahr ist ein Verlustgeschäft. Dieses Projekt wird im ersten Jahr Verluste machen, egal ob es auf den Markt gebracht wird, Kosten, Geld, Forschung und Entwicklung, einschließlich Marketing, oder Marktoperationen. Doch im darauf folgenden Jahr stieß ich auf ein zentralisiertes Beschaffungsprojekt, das ebenfalls Ende 2014/Anfang 2015 lief und einen Gewinn von 2 Millionen RMB erzielte, da die Investition des Unternehmens zu diesem Zeitpunkt 3,4 Millionen RMB betrug.

Moderator: Die Rendite bei einem Gewinn von 2 Millionen ist sehr hoch.

Herr Sun: Ja. Damals waren viele Leute von diesem Modell begeistert und wollten daran teilnehmen. Die Reifephase erreichte sie 2018, als die Qiao Yuan Intelligent Technology Co., Ltd. gegründet wurde. Damals gab es 38 Führungskräfte, mittlere Führungskräfte, Führungskräfte und Teamleiter. Daher durchlaufen wir den gesamten Entwicklungsprozess. Zunächst wird die Produktstruktur schrittweise verbessert, und dann wird das Managementmodell langsam zusammengeführt, sodass alle ein gemeinsames Herz haben.

Moderator: Ich habe erfahren, dass es neben dem Managementmodell, das Sie gerade erwähnt haben, noch ein weiteres gibt: das Lean-Production-Managementmodell. Was ist das für ein Modell? Sie können es gerne noch einmal vorstellen.

Herr Sun: Es geht darum, einige der ursprünglich verstreuten Dinge zu standardisieren. Als wir 2015 erstmals das 5S-Management vor Ort einführten, zielte das 5S-Management darauf ab, die Effizienz vor Ort zu steigern, Unfälle zu minimieren und die Sicherheit zu erhöhen. Das war damals die Idee. Eines der größten Probleme bestand darin, dass die Kunden relativ kurze Lieferzeiten forderten und daher große Lagerbestände benötigten, was hohe Kosten verursachte. Deshalb führte ich eine schlanke Produktion ein, die nur auf der Grundlage des 5S-Managements vor Ort umgesetzt werden kann. Die schlanke Produktion gliedert sich in folgende Bereiche: Erstens die Analyse vor Ort, zweitens die schlanke Vor-Ort-Optimierung, drittens die schlanke Logistik und insgesamt fünf Bereiche, darunter auch das schlanke Büro. Ziel ist es, die Effizienz zu steigern, Lagerbestände zu reduzieren und die gesamte Planung zu optimieren. Darüber hinaus wird das Büro für Industrie und Informationstechnologie unseres Bezirks bis 2020 5G+ Industrie-Internet einführen, um die Zusammenarbeit mit der Telekommunikation zu fördern. Das erste Pilotprojekt wurde in unseremKingoro Biomasse-PelletmaschinenProduktionswerkstatt. Im gesamten Geschäftsjahr 2020 ist der Lagerbestand bisher um 30 % gesunken, und die Liefertermine und die Pünktlichkeitsquote an die Kunden erreichten 97 %, was etwa 50 % entspricht. Das Wichtigste ist, dass die Löhne der Arbeiter um 20 % gestiegen sind, also um 20 %, und die Gewinne stiegen unsichtbar um etwa 10 %. Man kann sagen, dass der maximale Grad der Revitalisierung erreicht wurde. Diese Art der Interaktion und Zusammenarbeit mit Menschen, Eigentum und umliegenden Unternehmen sowie ein positives Geschäftsumfeld.